職責(zé)可以劃分邊界，但不能“壘墻”

提到崗位說明書，很多人都知道是什么，基本每個(gè)公司都有。公司規(guī)模不大時(shí)，崗位職責(zé)一般都比較寬泛，存在一崗多責(zé)情況較多，隨著公司發(fā)展，崗位增多，職責(zé)也更細(xì)化。但崗位之間的交叉、重疊導(dǎo)致的相互之間的矛盾從來沒有間斷過。

“分工明確，職責(zé)清晰，崗位之間互不影響”的想法是好的，但除了像生產(chǎn)流水線那種獨(dú)立操作性非常強(qiáng)的崗位外，很少崗位能做到職責(zé)界定那么清晰。職責(zé)內(nèi)容的制定一般是基于過去的工作經(jīng)驗(yàn)和公司定義的未來工作，不管基于過去還是未來，你都不清楚在即將到來的工作中，會(huì)遇到什么？會(huì)發(fā)生什么？

職責(zé)界定不清，可能會(huì)造成崗位之間的扯皮。很多工作出現(xiàn)問題，都是因?yàn)檫吔缃徊婊靵y或職責(zé)出現(xiàn)真空所造成的。所以，很多公司都在不斷對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行精細(xì)化管控和界定，希望避免工作錯(cuò)漏的發(fā)生率。但現(xiàn)實(shí)情況是，一個(gè)問題摁下去，又出現(xiàn)其他問題。

所以，總是會(huì)有人想搞清楚，如何把職責(zé)界定得更清晰？

職責(zé)的方向是目標(biāo)

分工產(chǎn)生效率，協(xié)作產(chǎn)生共贏。企業(yè)為滿足客戶需求，需要進(jìn)行分工，但又離不開相互之間的協(xié)作。有些場(chǎng)景，如果分工過細(xì)，反而會(huì)影響協(xié)作的力量，甚至?xí)藶榈刂圃煜嗷ブg的障礙，降低效率。所以，職責(zé)可以劃分邊界，但不能“壘墻”。

既然有分工，又需要相互協(xié)作，當(dāng)崗位工作出現(xiàn)摩擦?xí)r，應(yīng)該如何解決？

崗位之間出現(xiàn)矛盾時(shí)，管理者（問題解決者）可以跳出問題本身，從崗位設(shè)定的目的或者工作目標(biāo)著手去分析解決問題。給大家分享一個(gè)案例：

背景：有個(gè)做快消品的客戶，公司針對(duì)新推出產(chǎn)品，總部市場(chǎng)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)了一整套促銷活動(dòng)方案，各地子公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行落地。

問題：執(zhí)行過程中，總部市場(chǎng)部和子公司之間產(chǎn)生了沖突，市場(chǎng)部認(rèn)為各地子公司執(zhí)行不力，沒有推進(jìn)方案落地，子公司認(rèn)為總部的方案與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境不符，方案設(shè)計(jì)不合理。多次上下溝通，難以調(diào)和。

解決辦法：總部市場(chǎng)副總提出，對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行A、B、C分級(jí)管理，A級(jí)活動(dòng)由總部市場(chǎng)部統(tǒng)一制定政策，子公司執(zhí)行；B級(jí)活動(dòng)由子公司提報(bào)方案，總部市場(chǎng)部審核；C級(jí)活動(dòng)可由子公司自主決定。

結(jié)果：經(jīng)過這次調(diào)整，總部市場(chǎng)部和子公司的配合度得到良好的改善，市場(chǎng)效果表現(xiàn)明顯。

通過上述案例，我們可以借鑒一下思路：當(dāng)崗位之間在工作中產(chǎn)生分歧，不能很好達(dá)成協(xié)作時(shí)，不要簡單歸結(jié)為相互之間的不配合，需要分析情況，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行職責(zé)調(diào)整或者重新劃分職責(zé)，具體方式以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)為準(zhǔn)。

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潤滑的作用不可缺失

當(dāng)崗位間協(xié)作不暢，流程優(yōu)化、職責(zé)調(diào)整、崗位重新設(shè)計(jì)都起不到作用時(shí)，管理者又如何尋找解決的途徑呢？此時(shí)，管理者本身具備的資源可能就是解決問題的點(diǎn)，很多時(shí)候都被忽視了。

當(dāng)員工因工作出現(xiàn)溝通不暢時(shí)，管理者不能坐視不管，任由員工獨(dú)自面對(duì)困難。管理者的協(xié)調(diào)、溝通能力就成為了員工之間的潤滑劑，它可以潤滑崗位的邊界，讓邊界更加平滑，讓相互之間更好的推動(dòng)工作前進(jìn)而不是相關(guān)制造障礙。管理者不僅要處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分工，更重要的是要為團(tuán)隊(duì)營造一個(gè)良好的環(huán)境，清晰員工的職責(zé)交叉或缺失地帶，當(dāng)職責(zé)不清或無人愿意伸手到認(rèn)為非本職的工作時(shí)，管理者要做出指導(dǎo)或引導(dǎo)，讓員工認(rèn)識(shí)到他們是一個(gè)整體，相互配合好團(tuán)體才能有更好的成績。

在企業(yè)日常實(shí)踐中，因崗位職責(zé)劃分不清導(dǎo)致協(xié)作不力的情況時(shí)常出現(xiàn)。職責(zé)劃分雖然有一些規(guī)則，但沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，像接力賽，前面的人交棒給后面的人，如果沒接住掉在地上，到底前邊的人沒遞好還是后面的人沒接好，有時(shí)很難判定。我們的工作有時(shí)就像接力賽，盡管通過流程優(yōu)化、職責(zé)調(diào)整、組織重新設(shè)計(jì)、管理者協(xié)調(diào)等方式，可以減少崗位之間的摩擦，但崗位之間的協(xié)作始終伴隨在管理實(shí)踐中，是管理不可缺少的內(nèi)容。